华为任职资格体系详解！ 幼师的任职资格素质要求是

华为任职资格体系详解！

第三，个人英雄主义猖獗，导致人才队伍青黄不接。依靠个别英雄来改变世界，是中国社会的普遍情结。运气好的话，碰上一位“明君”，则企业就会一路高歌猛进。但遗憾的是，如乔布斯、任正非般的人物毕竟是极少数。况且，“明君”很有可能在半路上演变成“昏君”。更要命的是，“秦皇汉武”一旦出现某些状况，企业就会因此一命呜呼。将企业命运系于一人之身，风险的确太大。因此，真正的“明君”，一定要敢于在组织中“去英雄主义”。依靠制度的力量，建立人才梯队，才能让企业长期生存下去，正如任正非在《一江春水向东流》中所说的：“组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”

绝处逢生，任职资格管理的必要性何在？

首先，开辟双重职业发展通道（见图二），由此解决大批人才挤独木桥的问题。

（图二：华为五级双通道的员工职业发展路径）

五级双通道的意义就在于任何一名员工，均可以选择管理通道或自己最擅长的一条专业通道发展。如果某个技术高手不适合成为管理者的话，则他/她完全可以走上技术专家的道路。只要有本事，最终可以发展为最高专业级别的“企业院士”，享受副总裁级的待遇。专业通道不只一条，可以根据企业需要，分为市场、营销、产品、技术、工艺、采购、财务及人力资源等等。这样就让所有企业认定的人才拥有了最适合自己的发展通道，实现人尽其才。

其次，建立基于“关键工作行为”的客观评价标准，由此解决拍脑袋的长官意志问题。任职资格标准的核心，既不是学历、职称、资历等表面东西，也不是专业知识这种最基础的内容。而是工作中表现出来的关键技能和发展潜质，并通过典型行为来做出水平判定。正如任正非在华为推行任职资格时所说的：“茶壶里煮饺子，倒不出来不算饺子。”让那些眼高手低、志大才疏，只知道喊口号、拍马屁的人无遁身之地。同时，也让那些潜力优秀的年轻人可以更快的在工作实践中脱颖而出。分级标准的建立，为企业人才建立了“由低到高”循序渐进的发展阶梯，人才队伍青黄不接的问题也自然得以解决。

第三，建立基于任职资格的人才加速成长体系，由此解决了人才培养效率无法赶上企业发展要求的问题。企业发展对人才不断提出更高的新要求，但俗话说得好：十年树木、百年树人。拔苗助长解决不了企业的人才需求问题。而借助任职资格体系的支撑，人才便可以清晰的了解自己的特长和不足，同时明确自己的发展方向，企业就可以建立起聚焦人才发展重点项的高效培养体系。例如，经过任职资格评估发现：某个中层管理者在向高层发展的过程中，最需要提升的是“经营决策能力”和“横向协作能力”，则企业就可以专门设计以赛代练为核心的“加速成长方案”，由专人负责，与企业大学或人力资源部门合作，确定“量身定做”的在岗培养和离岗培训计划，在6个月内取得明显的能力提升效果。如果通过任职资格评估，发现某位员工在从产品经理助理发展为产品经理的道路上，最需要补强的是“产品规划能力”和“需求分析能力”，则同样可以制定针对性解决方案，让该员工快速掌握成长为产品经理所需要的核心技能，从而形成企业发展与个人发展的双赢局面。

当然，任职资格还有很多其他重要价值，如快速选拔出合适的关键岗位人才，以及将能力水平提升与薪酬激励相结合等等。因此，中国企业如果能够把任职资格体系的建设与应用落到实处，人才队伍的质量就会大幅提升，锻造出一支能征善战的“铁军”。

常言道：“书到用时方恨少”，企业家们体会最多的则是“钱到用时方恨少”。任正非的不同之处在于，他最深刻的领悟却是“人到用时才真的方恨少”。用一句话来总结：任职资格管理体系建设的核心目的，就是奠定企业长期发展的人才基础。

二、华为任职资格体系的演进

华为最早探索任职资格体系是在1997年前后，当时任老开始谋划华为人力资源开发与管理系统的变革，在HayGroup的帮助下搭建了华为第一代的职位体系、薪酬体系和任职资格管理体系。目前大家熟知的五级双通道就是在那个阶段奠定的基础。

（一）早期任职资格内容框架

任职资格基于岗位序列，每个序列一份任职资格标准，来区分同一岗位序列上不同级别的人员任职要求。对华为任职资格体系的内容框架，网上有很多总结模型，本质大同小异，从Echo手边的多套任职资格标准材料来看，主要分为以下几个部分:

概述：任职资格管理的目的、原则、对象等

级别定义：描述各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围

资格标准：包括工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准五大部分

（二）早期任职资格实例与解析

以下就以软件测试类任职资格标准为例来进行剖析：

【级别定义】：主要聚焦在工作职责或影响范围，以此来区分不同层级的典型差异。职责差异主要有两种体现方式：

1）做的事情本身不同（如：高级员工要培养新员工，基层员工只需要自我贡献）；

2）做的事情一样，但难度、范围不同（如：高级员工需要完成复杂系统测试，基层员工一般系统特性测试）。需要特别注意的是：在通过难度、范围的差异来区分层级差异时，往往需要在简单的通用性描述背后，匹配具体的内容（如，什么叫一般系统、什么叫复杂系统）。华为在这方面下的功夫还是比较深的，每个专业都有与之匹配的具体内容，给相对模糊的概念以充分的支撑。

【资格标准】：这一部分则有很强的KSAO的影子，必备知识（Knowledge）、技能标准（Skill）、行为标准（接近于Ability），工作经验（Other）、工作绩效（Other）基本符合KSAO的模型。与其他使用KSAO模型的企业相比，华为在设计上的优势在于：

深入业务：从内容来看，绝不是HR自娱自乐的产物，业务部门在框架的指导下，均高度参与，贡献内容

细致度高：相比市面上大部分任职资格笼统的描述（如：掌握office技能、管理知识等），华为任职资格不管在必备知识、还是技能标准上的定义都非常细致，对员工自我提升或公司培训的借鉴意义都非常大

层级感清晰：层级之间的差异显著，易于判断，不同级别的人员需要掌握不同的知识技能、或者在同一技能上的应用程度不同（见下图）

如果说当年的任职资格体系有什么不足的话，Echo认为包括以下几点：

管理成本高：从内容的开发、撰写到后期的应用，由于精度高、专业化强，对管理成本是一个极大的挑战，每年花在修订、认证上的人力与时间投入都绝非小数。

易用性较弱：除非是专业的业务管理人员，如果想依靠人力资源管理者来使用、维护这套体系几乎不可能。

（三）早期任职资格综合评价

Echo建立了一个评价任职资格的模型，从适用性、高效性、易用性、有效性五个方面进行评估：

适用性：任职资格标准是不是可以跨部门、跨地区适用？随时间是否需要不断调整？

高效性：管理成本是不是够低？建立的过程是不是简单？

易用性：外行或专业人士能否使用任职资格标准，进行判断？

准确性：对人的判断是不是精准？

有效性：能不能落地？是否与其他管理模块有效衔接？

对2000年第一代华为的任职资格体系评价，Echo认为高效性和易用性明显不足，准确性和有效性从落地情况来看还是非常不错的。伴随着华为在人力资源管理上的持续探索，任职资格体系在2010年前后有过一轮较为颠覆性的变化，Echo认为在适用性、高效性、易用性上都有明显的提升。其实我更喜欢2010年后华为对任职资格进行的颠覆式的更新，先不深究其背后理念的转变、框架的演化，至少，新版从使用者的角度更易用，更高效。它几乎成为了每一个内行、外行、管理者、专业者都能快速上手的一套标准。

（四）复杂的事情简单说

Echo非常喜欢一句话：如果你不能用简明扼要的三句话讲清楚一件事情，那说明你还没有真正理解它/想明白。早年的任职资格在这点上无疑存在一个硬伤：繁复、专业性强，让很多人想要应用时望而却步，甚至看一眼就不想仔细研究了。如果回到本源，任职资格的目的是什么？解决什么问题？无非是明确人才标准、为准确的人才选拔、人才定级起到支撑作用。大部分公司都有所谓的级别体系或任职资格体系，但很少有人可以简明扼要的讲清楚工程师、高级工程师、资深工程师的差异，或是对三3/四/五级的员工差异有一个清晰、一致的认知。如果连标准都说不请道不明，如何公平合理的给人才定级，如何让大家持续提升能力呢？

以前在咨询公司时，虽然我们没有厚厚的任职资格说明书，也没有什么答辩述以前在咨询公司时，虽然我们没有厚厚的任职资格说明书，也没有什么答辩述职，但基本上大家都明白咨询顾问、经理、总监、或者合伙人的差异，而且也都知道自己要如何努力才能升到下一级，如：

-咨询顾问：独立负责单模块项目交付；项目金额100万左右；对接搞定客户模块经理

-咨询经理：独立负责跨模块项目交付；项目金额200万以上；对接搞定客户部门负责人

-咨询总监：牵头大体量的、系统性或创新型项目；客户可能是公司重要大客户或业内领军企业；项目金额500万及以上；对接客户CXO

项目范围、项目（客户）类型、项目体量、对接的客户层级基本上就能清晰定义不同层级的差异，如果再加上低层级顾问重在做项目，高层级总监还需要卖项目的责任区分的话，就更完整了。

华为在2010年前后对任职资格的探索，就在往“复杂事情简单说”的角度转变。以下以“解决方案拓展子类”的职责差异为例，不同层级的工程师在核心能力/职责上的差异被清晰的区分开来，既能引领员工的发展，又为客观公正的定级奠定良好的基础。

（五）从精细化管理回归宽带化

在这个管理就是熵增的年代里，大部分企业都是不断地对管理做加法，追求精细，追求准确，极少看到愿意做减法，或者有意识地管理精细程度的企业。华为2010年左右对任职资格体系的修正中，有一个明确的方向就是：宽带化，从华为内部的材料看，他们认为宽带化的好处包括以下三点：

-用人灵活：任职资格是上岗的必要非充分条件，适当宽带化给予用人部门较大的灵活度

-保证公平：宽带化使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正

-降低管理成本：宽带化使认证启动更容易，减少认证频率和数

于是乎新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个于是乎新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。

如果说到对精细化的看法，Echo认为：技术必须精细，管理适当粗放。管理不是做数学题，不是1+1=2，管理需要空间，需要灰度。见过很多过度精细化的管理结果，劳民伤财地投入大量人力物力，计算出一个所谓精细和绝对正确的结果，其实和一个简单建模，有经验人士三五分钟的大方向推断也相差不到哪去。可惜的是，精细化管理的背后，一定会伴随错过的最佳机会，消耗的人力物力，损失的对象信任……

管理的对象是人、是事。人对差异的认知是有限度的，我可以分辨30度和25的天气，可是我体会不了0度与1度的差异；我明白总监与经理的不同，可是我区分不了高级总监、总监、助理总监的差异……此时又想起任老那句有名的话：“方向可以大致正确，组织必须充满活力”，绝对是大智慧的体现。

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任职资格标准体系如何搭建

认证的方法

不同的标准类别用不同的测评/认证方法。

基本条件，最好的方法是个人提交材料，评委/人力进行审核；

知识项，最好的方法是考试，统一组织考试。但考试又有个问题：试卷的质量（区分度、难度、效度、信度）。如果试卷不能保证难度一致，就不能划定分数线。只有试卷难度出来了，才能确定分数线。似乎只能确定个了解、熟悉、掌握、精通。

技能项，最好的方法就是专业面试、技能比武/现场演练。

素质项，最好的方法当然是心理测验。有些素质，可以通过专业面试环节予以考察。

如何划定合格线

划定合格线，一般有两种方式：

1、设置门槛值/及格线，过了就过了，没过就没过。

2、设置通过比例，每年维持一定的通过比例。

严格来说，应该用第一种方法，但是限于评分尺度、考核方法的局限，如果划定及格线，反而可能造成更大的不满。

通过比例，也有个问题，有些人认为自己具备能力了，但是因为比例控制住了，还是得不到晋升。

所以，在实际的认证过程中，第二种方式用的比较多。但是第一种方式在基本条件的认定中比较有用。

基本条件：作为门槛值，所有基本条件都通过者，方可进入下一步认证，否则就被淘汰；

知识项：只出分数。可先不做判定，与技能项、素质项进行分数合并。

技能项：只出分数。可先不做判定，与知识项、素质项进行分数合并。

素质项：只出分数。可先不做判定，与知识项、技能项进行分数合并。

原则上，从科学、规范的角度讲，有两个问题

1、门槛就是要绝对值，每一项素质上，过了就是过了，不过就是不过，不设置通过比例。如果一旦设置通过比例，就失去了标准的价值。但是绝对值的方式对考核方法要求甚高（比如说出试卷的难度、区分度等）。

2、不同的分数具有不同的意义，不能统计合并。

上述两个问题在实际操作中一般都不这么操作。一般都会设置通过比例，第二，一般都会统计合并。

选择不同的方式【门槛值/绝对值、通过比例】对结果的呈现方式也有影响。

【门槛值/绝对值】：可以用雷达图来进行呈现。这种方式可以了解员工在每项能力/知识模块上的优劣势。较为细致。但是要想每项都通过才能晋级，不是太容易。这种方法就是受制于测评水平的制约。

【通过比例】：可以用最终分数排序的形式来呈现。高考的就是这样操作的。这种方式简单明了，但牺牲了很多信息。个人的优劣势完全没有体现出来。

【变通方法】：在给员工呈现的时候，两种方式都呈现。最终根据年度预算确定晋级人数【结合门槛值/绝对值、通过比例，但是通过比例事先不公布，只是根据实际情况确定，在给员工宣贯的时候，还是说以门槛值/绝对值作为考核标准，但是实质上也是要考虑通过比例的】。

如何对接新体系

企业最头疼的就是如何对接新体系。原来都有职称、都有工资水平的，怎样对接到新体系中呢？

两种方法：

1、全体起立、推倒重来、全部进行重新认证。这种方法最科学，但是成本最大、风险最大。对企业的稳定性冲击很大，一般不建议采用。

2、用现有薪酬进行反推，对接新体系。等于是承认员工现有的职称水平。只是把旧体系装入到新体系中，新瓶装的是老酒，但以后的人员、以后的晋升都严格按照新体系执行。

任职资格标准的建立之前的岗位体系工作。

任职资格是按照序列来建立，还是按照岗位来建立，现在通用的做法是按照岗位来建立。按照序列来建立，不好操作，不好认证。

以上内容，不知道大家看了后，能否真正掌握任职资格体系的搭建，如果还是不会实操的话！小编推荐：为了让HR更好的掌握任职资格管理体系的应用，在即将到来的12月14-15日，资深人力资源管理专家、世界领军呼叫中心供应商CHO、前爱国者HRD郭红保老师将在北京举办为期两天一夜的封闭式线下集训营——【任职资格体系设计与应用】火热报名中，席位有限，有需要的小伙伴抓紧了！

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