一个项目需求文档怎么写? 幼师行业前景分析与市场需求分析怎么写范文
一个项目需求文档怎么写?
（3）该产品实现了哪些目的？任何产品的实现，不仅仅要满足用户的需求，更要在解决冲突时达成更多的目的。而这个目的分为物质层面和精神层面两个维度。1）物质层面产品的上线，解决了公司业务层面的流程，满足了业务需要，满足了用户的使用，这是产品首要，且是最核心的目的。而在满足最核心目的之后，是否有一些延伸的产品需求——减少了操作步骤、优化了交互流程，为实现公司层面的获客、激活、留存、转化、二次推广等各环节起到促进作用。2）精神层面产品的上线，解决了用户的困难、疑惑和焦虑，解决了业务部门无法正常使用过程中的烦躁不安，这是产品最核心的目的在用户心里的反馈。同时，在解决用户优先级最高的负面情绪的前提下，使得用户对产品的感官，对企业品牌的好感度提升，是产品上线所能达成的最好效果了。
中国红薯行业市场前景分析预测报告
5、……
竞争格局
本报告基于波特五力模型，从红薯行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力以及下游用户的议价能力五个方面来分析红薯行业竞争格局。同时，通过对红薯行业现有竞争者的调研，给出红薯行业的企业市场份额指标，以此判断红薯行业市场集中度，同时根据市场份额和市场影响力对主流企业进行竞争群组划分，并分析各竞争群组的特征；此外，通过分析主流企业的战略动向、投资动态和新进入者的投资热度、市场进入策略等，来判断红薯行业未来竞争格局的变化趋势。
标杆企业
对标杆企业的研究一直是中经视野研究报告的核心和基础，因为标杆企业相当于行业研究的样本，所以，一定数量标杆企业的发展动态，很大程度上，反映了一个行业的主流发展趋势。本报告精心选取了红薯行业规模较大且最具代表性的5-10家标杆企业进行调查研究，包括每家企业的行业地位、组织架构、产品构成及定位、经营状况、营销模式、销售网络、技术优势、发展动向等内容。本报告也可以按照客户要求，调整标杆企业的选取数量和选取方法。
投资机会
本报告对红薯行业投资机会的研究分为一般投资机会研究和特定项目投资机会研究，一般投资机会主要从细分产品、区域市场、产业链等角度进行分析评估，特定项目投资机会主要针对红薯行业拟在建并寻求合作的项目进行调研评估。
目录研究背景
研究方法
本报告关于红薯行业的定义、基本概念
第一章红薯行业国内外发展概况
1.1．全球红薯行业发展概况
1.1.1．全球红薯行业发展现状
1.1.2．主要国家和地区发展状况
1.1.3．全球红薯行业发展趋势
1.2．中国红薯行业发展概况
1.2.1．中国红薯行业发展历程与现状
1.2.2．中国红薯行业发展中存在的问题
第二章行业发展环境（PEST分析模型）
2.1．经济环境
2.1.1．国内经济环境
2.1.2．国际贸易环境
2.2．政策环境
2.2.1．产品相关标准
2.2.2．国家与地方对红薯产业的规划和政策
2.3．社会环境
2.4．技术环境
第三章市场分析
3.1．市场需求概述
3.2．市场规模
3.2.1．过去五年中国红薯行业市场规模及增速
3.2.2．红薯行业市场饱和度
3.2.3．影响红薯市场规模的因素
3.2.4．红薯行业市场潜力
3.2.5．未来五年中国红薯市场规模及增速预测
3.3．市场特点
3.3.1．红薯行业所处生命周期
3.3.2．技术变革与行业革新对红薯行业的影响
3.3.3．差异化分析
第四章区域市场分析
4.1．区域市场概况及分布
4.2．重点区域市场分析
4.2.1．区域市场一
（1）市场概况
（2）消费规模及占比
（3）市场需求特征
（4）市场发展趋势
4.2.2．区域市场二
（1）市场概况
（2）消费规模及占比
（3）市场需求特征
（4）市场发展趋势
4.2.3．区域市场三
（1）市场概况
（2）消费规模及占比
（3）市场需求特征
（4）市场发展趋势
……
4.3．红薯行业区域市场发展趋势
第五章细分行业分析
5.1．红薯行业细分产品结构
5.2．细分产品一
5.2.1．市场规模
5.2.2．应用领域
5.2.3．前景预测
5.3．细分产品二
5.3.1．市场规模
5.3.2．应用领域
5.3.3．前景预测
5.4．细分产品三
5.4.1．市场规模
5.4.2．应用领域
5.4.3．前景预测
……
第六章进出口分析
6.1．出口分析
6.1.1．过去三年红薯产品出口量/值及增长情况
6.1.2．出口国家和地区分布情况
6.1.3．影响红薯产品出口的因素
6.1.4．未来三年红薯行业出口形势预测
6.2．进口分析
6.2.1．过去三年红薯产品进口量/值及增长情况
6.2.2．进口红薯产品的品牌结构
6.2.3．影响红薯产品进口的因素
6.2.4．未来三年红薯行业进口形势预测
第七章行业生产分析
7.1．工艺技术
7.1.1．全球红薯行业工艺技术发展现状
7.1.2．中国红薯行业工艺技术水平
7.1.3．行业最新技术动态
7.1.4．红薯行业工艺技术发展趋势
7.2．产能产量
7.2.1．过去五年中国红薯产品产量及增速
7.2.2．行业产能及开工情况
7.2.3．产业投资热度及拟在建项目
7.2.4．未来五年中国红薯产品产量及增速预测
7.3．红薯产业区域分布
7.3.1．中国红薯企业数量规模
7.3.2．企业区域分布与产业集群
7.3.3．重点省市红薯产业发展特点
7.3.4．重点省市红薯产品产量及占比
第八章行业供需平衡分析
8.1．红薯行业供需平衡现状
8.1.1．行业总体产销率
8.1.2．细分产品产销率
8.2．影响红薯行业供需平衡的因素
8.3．红薯行业供需平衡趋势预测
第九章企业研究（Top10，可根据客户需求指定目标企业）
9.1．***公司
9.1.1．企业基本情况
9.1.2．组织架构
9.1.3．产品结构及市场表现
9.1.4．产销规模
9.1.5．经营状况
9.1.6．销售网络
9.1.7．核心竞争力
9.1.8．企业最新发展动态
9.2．***公司
9.2.1．企业基本情况
9.2.2．组织架构
9.2.3．产品结构及市场表现
9.2.4．产销规模
9.2.5．经营状况
9.2.6．销售网络
9.2.7．核心竞争力
9.2.8．企业最新发展动态
……
9.10．***公司
9.10.1．企业基本情况
9.10.2．组织架构
9.10.3．产品结构及市场表现
9.10.4．产销规模
9.10.5．经营状况
9.10.6．销售网络
9.10.7．核心竞争力
9.10.8．企业最新发展动态
第十章行业竞争格局
10.1．重点红薯企业市场份额（最近一年）
10.2．红薯行业市场集中度
10.3．行业竞争群组
10.4．潜在进入者
10.5．替代品威胁
10.6．供应商议价能力
10.7．用户议价能力
10.8．红薯行业竞争关键因素
10.8.1．资金
10.8.2．技术
10.8.3．人才
第十一章产品价格分析
11.1．红薯行业价格特征
11.2．中国红薯产品历史价格回顾
11.3．红薯产品当前市场价格评述
11.4．影响红薯产品价格的因素
11.5．主流企业红薯产品价位及价格策略
第十二章上游供应状况
12.1．上游产业发展现状
12.2．上游产业生产情况
12.3．近年来上游产业产品价格变化情况
12.4．上游产业对红薯行业生产成本的影响
第十三章下游应用领域
13.1．下游应用领域概述
13.2．应用领域一
13.2.1．需求特征
13.2.2．市场容量
13.2.3．竞争现状
13.2.4．需求趋势
13.3．应用领域二
13.3.1．需求特征
13.3.2．市场容量
13.3.3．竞争现状
13.3.4．需求趋势
13.4．应用领域三
13.4.1．需求特征
13.4.2．市场容量
13.4.3．竞争现状
13.4.4．需求趋势
……
第十四章替代品
14.1．替代品种类
14.2．替代品对红薯行业的影响
14.3．替代品发展趋势
第十五章互补品
15.1．互补品种类
15.2．互补品对红薯行业的影响
15.3．互补品发展趋势
第十六章渠道研究
16.1．红薯行业主流渠道介绍
16.2．各类渠道对比
16.3．主要红薯企业渠道策略
第十七章行业盈利能力分析
17.1．过去五年红薯行业销售毛利率
17.2．过去五年红薯行业销售利润率
17.3．过去五年红薯行业总资产利润率
17.4．过去五年红薯行业净资产利润率
17.5．过去五年红薯行业产值利税率
17.6．未来五年红薯行业盈利能力指标预测
第十八章行业成长性分析
18.1．过去五年红薯行业销售收入增长率
18.2．过去五年红薯行业总资产增长率
18.3．过去五年红薯行业固定资产增长率
18.4．过去五年红薯行业净资产增长率
18.5．过去五年红薯行业利润增长率
18.6．未来五年红薯行业成长性指标预测
第十九章行业偿债能力分析
19.1．过去五年红薯行业资产负债率
19.2．过去五年红薯行业速动比率
19.3．过去五年红薯行业流动比率
19.4．过去五年红薯行业利息保障倍数
19.5．未来五年红薯行业偿债能力指标预测
第二十章行业营运能力分析
20.1．过去五年红薯行业总资产周转率
20.2．过去五年红薯行业净资产周转率
20.3．过去五年红薯行业应收账款周转率
20.4．过去五年红薯行业存货周转率
20.5．未来五年红薯行业营运能力指标预测
第二十一章投资机会及经营策略建议
21.1．红薯行业总体发展前景预测
21.2．投资机会
21.2.1．细分产业
21.2.2．区域市场
21.2.3．产业链
21.2.4．特定项目
21.3．企业经营策略建议
21.3.1．产品定位与定价
21.3.2．营销策略与渠道建设
21.3.3．技术创新
21.3.4．成本控制
21.3.5．投融资建议
第二十二章风险提示
22.1．环境风险（国际经济形势、汇率、国内宏观经济形势、宏观政策等）
22.2．产业政策风险
22.3．产业链风险
22.4．市场风险
22.5．企业内部风险
数据来源【一手调研数据】
对行业内相关的专家、厂商、渠道商、业务（销售）人员及用户进行访谈，获取最新的一手市场资料。
【市场监测数据】
中经视野对红薯市场跟踪研究、长期监测采集的数据资料。
【官方统计数据】
国家统计局、国家发改委、国务院发展研究中心、行业协会、海关总署、工商税务等政府部门和官方机构的统计数据与资料。
【行业公开信息】
1、红薯行业重点企业及上、下游企业的季报、年报等；
2、主流媒体的文章、评论、观点等；
3、行业资深专家公开发表的观点。
【商业数据】
中经视野长期合作的商业数据服务商，如：万得、万方、中国知网等。
【文献检索】
各类中英文期刊数据库、图书馆、科研院所、高等院校的文献资料。
【其它来源】
其它具备一定权威性和参考价值的数据来源。
研究方法1、时间序列
时间序列是指将某种现象某一个统计指标在不同时间上的各个数值，按时间先后顺序排列而形成的序列。时间序列法是一种定量预测方法，亦称简单外延方法。在统计学中作为一种常用的预测手段被广泛应用。时间序列分析在第二次世界大战前应用于经济预测。二次大战中和战后，在军事科学、空间科学、气象预报和工业自动化等部门的应用更加广泛。时间序列分析（Timeseriesanalysis）是一种动态数据处理的统计方法。该方法基于随机过程理论和数理统计学方法，研究随机数据序列所遵从的统计规律，以用于解决实际问题。
2、SWOT分析
SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。
3、PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（PoliticalSystem），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。在分析一个行业发展环境的时候，通常是通过这四个因素来进行分析该行业的企业所面临的状况。
4、波特五力模型
波特五力模型从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。波特五力，分别为：供应商讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和现有企业之间的竞争。
该模型由迈克尔•波特（MichaelPorter）于上世纪80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力”分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
5、SCP产业分析模型
SCP（structure-conduct-performance，结构－行为－绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的产业分析框架，即：行业结构（Structure）－企业行为（Conduct）－经营绩效（Performance）。SCP框架的基本涵义是，行业结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，主要用于分析行业或者企业在受到外部冲击（主要是指行业或企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化）时，可能的战略调整及行为变化。
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能产生的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
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用户需求分析怎么写（用户需求分析报告范文）
需求分析可以说是产品经理最常见的工作之一了，无论是新产品的上线还是产品迭代都离不开需求分析。需求分析决定着产品的研发和迭代方向，一旦出现偏差就会和用户的真实需要背道而驰，因此掌握正确的需求分析方法论也就特别重要。作者就需求收集到需求落地过程中，应当如何完成需求分析才能够更全面展开分析，一起来看看。
什么是需求呢，用最简洁描述其实就是用户在一定场景下尚未解决的需要。用户，场景和需求内容三者缺一不可。从开始的用户需求到最后的产品需求，背后有一个需求分析的过程。
不同的产品经理所采用的需求分析方法和流程并不完全一致，段位越高的产品经理分析流程可能越简约。但基本的宗旨都是一致的，那就是发现用户最本质的需要，进而提供相应的产品功能去满足它，为用户创造价值。
本文尝试归纳一种普遍性的需求分析流程，可以快速地运用到工作中去。
一、需求来自哪
在需求分析前，需要先了解我们接收得到的需求一般来自哪。按照主动性划分，需求可以分为被动来源和主动来源。
被动来源就是来自于老板，用户以及运营等产品相关岗位的反馈。
主动来源的渠道就很多了，主要包括定期的用户访谈、运营数据分析、竞品动态追踪、内部会议研讨等。
不管是来自于哪种渠道的需求，都要将其沉淀到需求池中，并进行需求分析。
因为工作情景中的需求大部分来自于用户，因此本文也主要以用户需求分析为主，其中部分内容同样适用于其他需求来源主体。
二、需求分析方法论1.需求是什么
需求是什么，也就是用户对需求的描述。这里有两点需要注意，一是要收集来自于用户的客观需求，所谓客观，就是产品经理不能引导用户说出自己的需求。
第二就是确保需求描述的完整性，这种需求发生在什么场景，用户的具体需要是什么。需求一定是和场景结合的，脱离了具体场景的需求也就丧失了其价值。
2.为什么会产生这种需求
在接收了用户需求具体内容之后，产品经理需要分析为什么会产生这种需求。了解了原因之后，其实也就为下一步的产品研发或迭代指明了方向。
但就是这一步其实对产品经理的定性能力要求很高。“用户需要的是汽车，而不是一匹更快的马。”福特发明汽车的故事相信大家都已耳熟能详。在与用户的交流中，想要洞察用户表面需求背后的底层动机并不容易。
最容易想到的角度就是马斯洛需求层次理论，可以从这个角度来思考用户提出的需求是否契合其中一点。马斯洛把需求从低层次到高层次分别为七个层次：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、认知需求、美学需求、自我实现的需求。例如用户希望自己的抖音账户可以设定为私密账户，其实就是为了满足安全需要。
除了最底层的需求层次理论以外，也可以思考该需求能满足用户什么欲望，例如被激励，收集控，强迫症，利益相关，新鲜感等等。例如用户希望app可以有成长体系，就是满足自己的被激励需要。
一款好的产品是一定能够满足人性或者是欲望的。
第二可以从角色—场景—路径的角度来分析，用户的同样的需求，换个用户是否存在，换个场景是否成立，改变使用路径是否存在？如果是，那么这个需求就是用户、场景或者是路径决定的需求。例如各大app出现的老年人模式，各种音乐app出现的车载模式，根据查询单号自动带出对应的快递公司等。
第三可以从更为宏观的系统运行的角度来思考，用户的需求是否是为了提升效率，节约时间，促进系统生态的完善，或者是解决当前用户使用阶段/业务阶段出现的问题等（这里需要思考仅靠产品能否解决问题）。
例如用户说它需要更快的马车，背后实际上是对效率的渴求，网易云音乐推出评论的功能，除了满足用户的自我呈现需要，从系统生态的角度来看，信息接受和信息传播一同才能构成完整闭环，否则用户只听到经典的音乐而感慨万千，却无处释怀。
总而言之，在倾听了用户的需求之后，需要从多个角度洞悉用户需求背后的深层次原因，这样才能让产品准确解决用户痛点。
3.需求做不做
收集了需求，也弄清了需求的背景和原因，那么这个需求到底要不要做呢？
这需要从多个层面来考量：
（1）用户层面
首先要思考的是这个需求解决了用户哪些痛点？这个需求是否具有高频性，是否是强需求？例如每天都要吃饭，这是强需求，每天都要刷2次牙，这是高频需求。如果用户提了一个需求，既不高频，又不属于强需求，就要考虑到底要不要上线该需求。
再则是从用户体验的角度，这个功能实现前后用户的使用路径会发生改变吗，这个需求会牺牲用户体验吗，如果是以牺牲用户体验为代价的需求，也需要权衡。
最后是思考它是不是个“伪需求”。“伪需求”就是呼声最为强烈，但上线发现其实并没有什么人用，效果并不理想的需求。之所以会产生这样的现象是因为，互联网时代声音由“沉默”转向了“沉没”，很多用户的声音我们其实并没听到，表面上很大的声浪远不能代表大部分人的想法或者需要。要避免“伪需求”，需要做细致的用户调研。
（2）产品层面
先定位开始说起。产品经理应该始终明晰自己产品的定位所在，一切需求都要的服务于产品的当前定位。例如你不能因为司机在等红灯时无聊，就要求滴滴打车上线游戏功能。
这里需要注意的是，有的需求可能符合产品定位，但不是产品当前阶段要做的事情，也需要排除。例如在产品冷启动阶段，应该聚焦于核心使用路径与核心需求，其他需求即使合理，但也不是当前阶段应该做的。
其次要考虑的是，现有产品功能是不是从侧面也可以满足用户所提出的需求。例如很多人呼唤微信语音进度条，但是微信的语音转文字方案，在大多数场景下其实从侧面就能替代语音进度条。
最后还要从整体的角度思考新需求是否会影响产品设计语言。例如淘宝上线直播的功能，这就需要从设计语言的角度对产品进行重构。因为直播是个大风口，所以这样的需求不得不做。但是其他的需求如果影响整体设计语言，势必也要仔细思考一番。
（3）商业化层面
商业化层面主要需要考虑市场规模，商业模式和成本预算方面的问题。小的功能性需求其实并不需要考虑市场规模和商业模式这样长远的问题。但是一个大的功能上线，就要考虑到它的引流效果，可能带来的盈利增长点。例如抖音在其app中上线“抖音商城”，这是一个非常大的动作，必然要考虑到市场规模，商业模式这些问题，正是电商市场空间远未饱和，所以字节才开始布局。
无论是什么需求都需要考虑成本预算。这里的成本分为研发成本与非研发成本。研发成本很好理解，非研发成本主要包括用户教育成本，内容是否需要人工审核，以及各种运营推广成本等，非研发成本其实就是如何让用户喜欢上这个功能的成本。王坚老师在《结网》一书中有提到，一般而言可以按照研发成本占20%，非研发成本占80%进行测算。
（4）内外部资源情况
巧妇难为无米之炊。需求做不做有时候也不是自己能决定的。
产品经理针对当前需求需要思考，哪些核心资源是已经具备的，哪些是欠缺的。如果当前相关资源欠缺，需要外部的合作伙伴吗，如何进行协调沟通，这些都要思考全面。
拿到一个需求，放到上面这些维度进行考量，可以解决大部分的需求做不做的判断性问题。但是有的时候，可能并不需要这么复杂，就一句话，老板要你做，你能不做吗？
4.需求做什么
如果把需求进行划分的话，无非就两种，别人已经做过的需求和别人没有做过的需求。如果是做别人没有做过的需求，我们直接进行大刀阔斧的创新就可以了。但创新毕竟是少数，很多时候我们做过的东西别人早就有类似的概念出来了。像微信这样现象级的产品最初也是来自于KikMessenger的产品概念。
有一句话讲的特别好，不要重新发明轮子，因为没有产生价值增值。那剩下的就是别人已经做过的需求了。虽然别人已经有了，那么我们也可以思考的是，能不能二次创造价值和放大价值？这才是关键。
可以的创新点有其实有很多，比如说更新的体验，更新的技术，更好的商业模式，更适合的时机，更强大的平台，更完善的管理。例如同是短视频平台的美拍和抖音，抖音赋予了用户全新的体验，同时电商，有人ToB，有人ToC，有人ToB2C，这就是商业模式的不同。
之前我就特别不理解，为什么新浪要打造一个酷似Instagram的绿洲？后来对比使用发现，绿洲确实更符合国人的社交媒体使用习惯，而且国内缺乏图片社交app，依托于微博平台的强大引流，是很有前景的。也就是说，绿洲的产品需求源自Instagram的概念，但是却赋予了它很多的创新，这也未尝不可。
此外，对于一些细小的功能性需求，比如说脑洞大开的微信消息置底功能，因为它比较具象，就不太适合从更新的体验，更新的技术，更好的商业模式等角度来分析。这种情况可以借鉴HWM思考方法，它主要适用于头脑风暴前去寻找解决问题的方向，扩展我们的思路。HWM思考方法主要包括否定，转移，积极，脑洞，分解几个部分。
就拿微信消息置底功能来说，这个需求本质是用户需要保护隐私，从“转移”角度来看，那可以出一个聊天框不显示的功能，或者是聊天框自主排序的功能，就不需要了置底这么奇葩的功能了。从“脑洞”的角度来看，当用户频繁删除与一个人的聊天记录时，下次退出聊天会主动提示是否隐藏与该用户聊天记录，或者推出阅后即焚的功能等等。
5.需求怎么做
（1）优先级排序
在工作场景中，同时会有许多需求需要做，这时候就需要对需求进行优先级排序。常见的方法有KANO模型，四象限法则和金字塔型划分。
①KANO模型
在卡诺模型中，将产品功能/需求和服务的特性分为五种属性：必备属性、期望属性、魅力属性、无差异属性、反向属性。
魅力属性：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升；
期望属性：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；
必备属性：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低；
无差异属性：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；
反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。
KANO模型需要进行相应的用户调研，计算出相应的better-worse系数值，以确立需求的优先级。一般情况而言，在产品设计时，要尽量避免无差异属性、反向属性，着力抓住用户的核心需求，解决用户痛点，即基本型需求，在确保基本需求解决的前提下，为用户提供兴奋点，即期望属性与，魅力属性。
②四象限法则
四象限法则将需求等级划分为：重要紧急，重要不紧急，不重要不紧急，不重要但紧急。
这里主要是涉及到两个判断标准，重要性和紧急性如何判断。紧急性很容易，主要看时间宽度，离deadline很近，那就很紧急。重要性则有根据产品的不同规划，依据实际工作场景确定，例如是否关乎核心功能使用，是否破坏了用户体验，是否影响产品商业化等等。
对于第一象限的事情，需要尽快分配资源，抓紧完成。
第二象限的事情，需要花80%的时间在上面的，精细化处理好。如果不及时处理完，就堆积到第一象限。
第三象限和第四象限相对来说是不重要的事情，但是它们也是需求，可以每天花费一定的时间，统一去处理。要注意这类需求要和第一第二象限的严格区分开来，不能因为边缘任务影响主线任务进展。
③金字塔型需求
金字塔型划分需求，将需求从下到上划分为四个模块：可用性、更佳体验、可扩展能力、生态。
其中可用性和更佳体验，是整个产品的最为基础的部分，更高层的可扩展能力，生态。都是在这基础上建构的。这种划分非常清晰，产品经理可以直接定位手头需求属于哪个层级，进而进行需求优先级安排。
（2）关键任务安排
根据划分出来的优先级，产品经理就要协调各方技术资源进行关键任务分配了，产品，UI，研发，测试团队共同合作，完成需求上线，最终向用户传递价值。当然最主要的还是前面的需求分析的过程，到这里关键任务安排，很多产品经理应该都是轻车熟路，就不再赘述。
三、结语
我们梳理出了需求分析的一般流程，从用户需求表达，需求背后原因追溯，需求要不要做，到需求做什么，以及怎么做。
但是在实际工作中可能并不需要思考这么多，或者这么多的流程可以放在一起进行综合考量，尤其是对于资深产品经理来说，有的时候需求分析不仅是理性的思辨，更闪耀着感性的灵光。
总而言之，要了解条条框框，但也不能被条条框框所限制。
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