任职资格 幼师的任职资格是什么样的
任职资格
对员工
理解专业序列能力标准（尺子），将自身能力与标准对照（镜子），明确发展的目标和方向（梯子）。
03任职资格标杆企业实践
业内不少标杆企业在任职资格体系方面进行了不同模式的实践与探索，我们在做任职资格前首先要认真学习领悟，站在巨人的肩膀上发展。
华为
说到任职资格就无法绕开华为，华为是最早一批将任职资格落地的企业。1998年开始就与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作开始建立任职资格体系，经过多年完善，形成管理、专业、技术、营销四大任职资格体系，每个序列分为六级，每级又分为四等。
华为的职级看上去具有浓厚的计划经济国企薪酬等级特点，笔者认为这是与任正非前期职业生涯受军队、国企的影响，包括“以奋斗者为本、亩产增肥、多打粮食”等都体现出那个时代的语言特点。“中学为体，西学为用”是华为的突出特点。
阿里
阿里有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才（P序列），从P1到P14；另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，P与M具有一定的对等关系，如，P6=M1。专业序列被简称为“P序列”正是被阿里巴巴叫响的，这个互联网巨头也影响了行业内人才评价标准，猎头圈都会以阿里的P等级作为寻访和推荐人选的重要标尺。
腾讯、京东、字节跳动
对标杆企业实践方法论我们只能借鉴，研究思路框架和内涵，切不可照猫画虎，管理方法论都要根据企业自身的适应条件。
04专业序列蓝图设计
为何要有蓝图？
笔者了解到不少企业做任职资格没有从整体思考，或许是领导交办赶紧推进或许是自己没有考虑清楚。有了蓝图会有什么好处？从三个层面分析：一是从整体到部分，全面思考架构，“不谋全局者，不足以谋一域”；二是分清主次，抓住重点，分步骤实施；三是避免脚踩西瓜皮，做到哪里算哪里，虎头蛇尾。
蓝图如何建？
专业序列蓝图主要回答以下问题：
1）建立任职资格等级（纵向）；
2）划分任职资格专业通道序列（横向）；
3）组织机构与管理权限设计（权限）。
任职资格等级（纵向）
任职资格等级决定了专业发展由低至高的发展阶梯，通常组织规模越大（复杂），层级越多；员工培养周期越短，能力提升越快，级别晋升越快；组织越扁平化，层级越少。虽然专业通道是为了给员工更多机会，但不可否认的是任何通道均存在天花板，与管理通道类似专业通道级别越高的难度越大。
业内专业序列任职资格大多基于“人才成长五级模型”为基础，根据行业、企业发展阶段等演化符合自身特点的模式。
专业职级可以建立由低到高设置六个职级：P1（助理级），P2（中级），P3（高级），P4（专家），P5（资深专家），P6（首席专家）。
纵向设计很重要考虑因素是如何与管理序列产生匹配关系。组织内一般先设计管理层级（M），再基于此设计专业层级（P），专业序列层级对组织价值贡献与管理层级贡献基本等价，例如P3（高级）=M1（主管），P4（专家）=M2（经理）。专业封顶层级建议到达公司副总层级即可。
设置P与M对等关系重要应用在于薪酬标准、福利报销标准、差旅标准等。薪酬管理与专业如何对应匹配也是个重点，笔者建议两种方式选择：
一是薪酬职级职档表直接以管理-专业职级表设置，不单独建立；
二是单独建立薪酬职级职档表，再与“管理-专业职级表”建立关系。
考虑能力晋升量变和质变因素，可在专业级别中分职阶或小级，有利于员工实现“小步快跑”，尤其在高职级晋升难度增大情况下。专业序列起点从何开始设置不胜枚举，笔者倾向从专科应届生开始作为起点，初定P1-1。
假如Andy是名本科应届生（初定P1-2），由一个“小白”进入职场，从基础辅助性工作干起，加班加点，努力向上，随着能力提升可以熟练独立开展例行工作（P2）。接下来发展他将面临选择，是想带小组人员干活（晋升M1主管）还是继续主要作为独立价值贡献者开展工作（P3高级），这取决于个人职业意愿、组织提供机会等多重因素。
专业序列通道划分（横向）
专业序列通道划分简单的说就是要划分多少条细分跑道，数量多少以组织规模、员工数量、价值链长短、序列重要性等决定。就好比我们将生物由大到小分为“域/界/门/纲/目/科/属/种”一样，我们要将组织内岗位按照一定规则划分几个圈：“职位序列”是最大圈（管理序列、专业序列、技能序列），然后分为“职类”（如，研发、设计、市场、财务等），职类内分解为“职种”，职种再往下细分就到了“岗位”。
为了便于后面工作有序开展，专业序列可分解为业务序列和职能序列：
业务序列指从事研发、设计、工程、营销等与生产经营直接相关的专业技术职类的集合。职能序列指从事战略、财务、人力资源、法律等专业特点突出的职能工作，为生产经营活动提供相应支持、保障作用的职类集合。
任职资格通常以“职类”为基础建立标准，核心是要找到共性、可衡量比较要素建立标准，建立通道建立基本原则：
组织机构与管理权限设计（权限）
专业序列管理权限类同管理者任免权限，针对集团化企业则更加复杂，原则是集团统一框架和方法论，抓关键群体，授权产业灵活开展，各司其职，统分结合，因企施策。案例中，根据集团公司管理权限设计，对于P5层级（资深专家）以上层级由集团统一组织评审或任命（集中）；P4层级（专家）产业公司牵头评审，集团参与（指导）；P3-P1由产业公司负责评审，集团备案（授权）。
任职资格是一项长期性、系统性工程，各方面要通力协作，因此需要建立组织结构保障，通常组织机构设计：
集团专业序列委员会
主要职责：
是集团专业序列最高管理机构，下设各专业序列分委会，负责本专业序列建设实施；负责集团专业序列标准编制、认证评审、专业培养、评审专家库管理等；专业序列评委会日常组织协调机构为人力资源部。集团人力资源部
主要职责：
对集团专业序列任职资格建设进行总体设计，对产业公司专业序列工作进行指导；负责组织各序列资深专家职位（含）以上层级认证评审；协助集团各职能部室拟订相关职能专业序列任职资格标准与开展评审。产业公司专业序列委员会
主要职责：
是产业公司专业序列最高管理机构，在集团专业序列建设框架原则下，负责本产业公司专业序列建设实施；负责产业公司专业序列标准编制、认证评审、专业培养、评审专家库管理等；产业公司专业序列评委会日常组织协调机构为本公司人力资源部，负责本公司专业序列建设日常工作评委专家库
主要职责：
各专业序列应建立评审专家库，由公司内外部专家组成；评审专家应具备本序列较强专业能力，为人客观公正，理解评价标准；各序列可建立中评委与高评委对不同层级专业职位评审。各部门
主要职责：
按照专业序列建设整体部署，落实本部门专业人才认证、发展与培养具体工作；建立本部门相关的专业人才培养、培训体系，持续提升专业人才能力。05任职资格建设方法
理论基础
任职资格“看得见”的部分主要包括知识、技能。与其他人观点不同的是，笔者不是很关注知识在任职资格的作用，从企业对员工的期望角度，不是看你掌握多少知识，而是要转化为解决具体问题的能力。企业不是学校，不会主动教你学习知识，掌握必备的知识是员工自己的责任。所以，笔者更为关注技能指结构化运用知识完成具体工作的能力。
任职资格“看不见”的部分更加复杂，是由员工“内驱力/动机、个性/人格、自我形象、价值观”等综合影响。由此，引申出“素质能力”，指的是不易观察和评价，但能从人的底层影响工作绩效与结果产出。
因此，能力评价是任职资格核心内容，重点关注专业能力和素质能力在价值贡献创造中所发挥的作用。
逻辑框架
专业序列角色定位划分纵向层级，取决于承担职责大小，掌握技能深度、广度，解决问题难度，复杂度，专业领域地位、影响力等。角色定位决定了本序列不同层级的要求期望。
“能力”是较为抽象的概念，尤其是成年人掌握的能力通常较为复杂，并不是若干行为的简单叠加，如学习驾驶技能、产品设计能力、市场规划能力等，而是多重行为经过复合性、长期性实践所形成的。那么是不是没有办法衡量能力了呢？其实是有的。
正如上面介绍，能力是多重行为的有机组成，我们只需评估归纳出关键行为要项就可大体评估能力高低。是不是有了能力就够了呢？显然不是。能力只是履职的必要条件，需要通过结果产出来证明能力，因此，我们梳理不同层级的关键产出有哪些。
任职资格模板
任职资格标准由基本条件、专业技能、素质能力、关键成果、参考条件等内容组成。
基本条件是判断任职资格层级的基本门槛标准，较为显著并易于判断，通常从学历专业、从业经验、职称/职业资格等资质指标和绩效考核结果等评价。
专业技能是体现本专业领域深度、广度的关键知识与技能，通过基于本专业序列工作场景的行为标准（行为内容/方式/频次）总结提炼3-5项进行衡量。
素质能力是本专业优秀者与普通者区别的深层次能力特征，可观察、可衡量、可评价，根据战略文化、序列职责，通过标杆研究、行为事件访谈、专家研讨、问卷调查等方式归纳萃取3-5项进行衡量。
关键成果是衡量证明本专业价值贡献的结果产出，通过工作成果层次、影响性，工作成果的价值贡献性，工作成果的数量、质量等进行评价。
参考条件主要包括品德、价值观、个性特征等作为支持辅助性依据，主要作为否决项，不是关注重点。
撰写流程
如何制定基础条件
基础条件是各层级门槛条件，是必要条件，不应设置标准过高。对于本专业领域应知应会知识的掌握程度，可通过设置职称或职业资格认证来检验，社会性评价对知识、理论性考察较多，可以借助“外力”，两全其美。
绩效是其中关键要素，“以价值创造者为本”，没有关键结果亮点，能力再强也白搭，当然前提基础是本企业绩效管理较为规范，能够客观、合理体现绩效等级区分度。
如何制定能力标准
能力编写是任职资格标准中的核心内容，分为专业技能（硬）、素质能力（软）。通过能力字典方式编写，能力字典是对任职资格标准中专业技能、素质能力进行分析提炼，并分层级建立标准，作用在于作为标尺衡量评价对象能力方面的等级。能力标准编写专业性强，工作量大，需要专业序列所属部门与人力资源部共同完成。
能力较为抽象情况下，可分解为若干“能力要素”，通过“行为标准”进行衡量，这是笔者较为独特的思路。
撰写能力项（专业技能和素质能力），我们要落实到具体的“行为标准”，通过做了什么？做得如何？做的特色？来投射评价具体能力的表现。行为标准建议通过“行为强度、影响范围、行为一贯性”三个维度来撰写：
行为强度：展现了为完成行为所采取行动的强度，以及行动的完整性和系统性。
影响范围：受行为影响的人员数量、业务的规模/流程的环节、组织的层级/规模等。
行为一贯性：主要体现在发生行为的频次要求不同。
每项专业技能或素质能力根据本序列发展通道特点，由低至高划分五个层级，作为能力实质性提升的标准。各层级描述应具象化，建议从中间等级开始撰写，应随着层级提高体现明显的阶梯差异性，便于衡量评价。为了便于认证评价，将各层级能力进行赋值，比如，层级一（1分=合格；1.5分=良好；2分=优秀）。
举个专业技能编写的“栗子”，给大家点直观感觉：
如何确定关键成果
关键成果是衡量证明本专业价值贡献的结果产出，通过工作成果层次、影响性，工作成果的价值贡献性，工作成果的数量、质量等进行分层描述。这是衡量任职资格的最为核心的标准，没有之一。无论候选人把自己能力吹嘘得天花乱坠，最终都是要能拿出实实在在的结果来证明。
既然称之为“成果”，是为“结果”而非“过程”。结果不是评价如何做，而是评价做成了什么？有什么效果？产生何种影响？很多人终日忙碌，但是梳理工作成果的时候寥寥数笔，乏善可陈，这是一种普遍现象。做工作就跟做企业一样，过程再绚烂也比不过丰硕的业绩结果，道理就是这样简单直接。
很多小伙伴不清楚关键成果从哪些维度编写，笔者根据自己的理解为大家梳理了常见的关键成果类别项，各序列可以结合关键成果类别组合制定成果产出。
关键成果评价以成果评价系数形式呈现，便于认证评审评价，对照各专业职位职级应产出关键成果项赋值评价系数：优秀=1.2，合格=1.0，不符=0.6。下面给大家再举一个“栗子”：
如何撰写子序列任职资格标准
如果序列中存在细分子序列，如信息化序列细分系统开发、系统实施、系统运维子序列。子序列任职资格标准编写，区分序列中的共同性要求与差异化要求，采用模块化方式搭建，降低编写难度，提高撰写效率。
06任职资格认证流程
认证流程
个人申请
员工对照任职资格标准，自愿申报（个人发展是员工自己的事，组织只提供机会和平台）。
部门审核推荐
由员工所在部门对申报材料进行审查，提出审核意见。
人力资源审核
人力资源部负责对各部门推荐人员基本条件进行审核。
知识考核/技能测试
高级（含）以下职位可采用知识考试或技能测验考察对本专业领域应知应会知识掌握程度，通过专业知识测试可参加答辩评审，专家（含）以上职位不作要求（笔者认为，知识对企业来说不重要，重要的是把知识解决实际问题的能力）。
评委会评审
评委会对申请人的专业技能、素质能力、关键成果进行评价，根据不同专业层级采用材料评审或答辩评审。评委采用投票表决表达评审意见。
结果公布
在一定范围内进行公示，公示期不少于5个工作日，公示无异议的，结果发文公布。
认证评审
评审形式
为了提高效率，简化流程，高级职位（含）以下采用材料评审，高级职位（含）以上采用答辩评审。
行为举证
关键工作成果（工作结果样本+第三方证明）+行为面试法（关键事件法）；
评委
评委在各序列评委专家库中筛选，专家级职位（含）以上认证应含有跨专业序列评委（不少于评委数量1/3），增加跨专业序列评委是为了不同序列条线横向拉通，做到相对平衡，减少本序列评价偏颇性。
评委应至少高于被评审人1个职级。每次评审评委不少于6人，评委应客观、公正、独立投票，评委通过票达到2/3（含）以上，并结合职级晋升通过率择优选拔。
结果审核
由本序列委员会对评审过程和结果进行审核。
反馈与申诉
审批通过的职级结果，由部门负责人负责或指导员工直接上级将评审结果、优势不足等情况与员工反馈沟通。反馈是非常重要的环节。无论员工是否通过，都要将员工在认证中反映优势与待发展方面客观与其反馈。这也符合前文中所述任职资格作为“镜子”的作用。
员工如对评审结果有异议，可向部门负责人提出申诉，双方沟通未达成共识的，可向人力资源部提出申诉，人力资源部受理申诉并报专业序列评委会审批。
新入职员工初定
应届毕业生
专科初定职级P1-1，本科初定职级P1-2，硕士初定职级P2-1，博士初定职级P2-3，并根据毕业学校、专业与试用期表现适度上下浮动调整。
社会招聘员工
新入职社招员工由用人部门与人力资源部根据岗位职责、员工过往积累工作经验、能力、工作成果等，参照同等能力、资历的员工初定专业序列职位职级。员工入职满9个月后（需要员工在组织内一段时间才可全面观察评估能力）可通过专业评审进行确认（可升可降）。
周期认证
任职资格认证绝不是“毕其功于一役”，要形成定期评审模式，滚动开展，不断迭代，才能形成机制模式。各专业序列年度周期性开展认证评审（晋升、初定），根据具体实际确定，认证频次一年一次（建议3-4月，与年度调薪结合）或一年两次（上下半年各一次）。
晋升
专业序列晋升分为专业职级晋升和专业职阶晋升。专业职级可形象看作“楼层”，专业职级晋升是能力提升“质变”。专业职阶可形象看作“楼层内台阶”，专业职级晋升是能力的“量变”。
职阶晋升主要以年度绩效结果结合能力发展；职级晋升主要以年度绩效结果，体现晋级的关键成果产出，通过认证评审方式评价。
降级
专业任职资格也要做到“能升能降，能高能低”，用价值贡献说话，出现降级主要情况：
违反公司规章制度，给公司经营、声誉造成损害且受到行政处分的；年度绩效为“不合格”或工作能力、专业能力降低的；未能通过专业序列认证复评的；申报材料存在弄虚作假且性质严重的；其他应予以降级的情况。应用
专业序列任职资格如果没有应用，笔者奉劝你还不如不要做，纯属白费功夫、做无用功，反而对员工起到负面效果。应用方式变化万千，笔者谈谈常见的应用。
薪酬福利
这是员工最为关心的事项，即能力提升与报酬所得的联动关系，求职谋生第一要务就是获取劳动报酬，也是马斯洛需求第一层次。同时，激励一定要注意时效性，要做到及时激励，否则激励效果将会大打折扣。专业序列（P）与管理序列（M）同职级在薪酬标准、福利待遇、差旅标准等方面建立对等关系，职级调整后薪酬相关待遇于次月同步调整。
关于专业序列薪酬职级职档表建立思路有两种，这里再复述一遍：
一是薪酬职级职档表直接以管理-专业职级表设置，不单独建立；
二是单独建立薪酬职级职档表，再与“管理-专业职级表”建立匹配关系。
职业发展
能将薪酬福利与任职资格关联已经不易，但是这样就足够了么？费了那么多精力做的专业序列体系的用途大得很，要把专业序列作为抓手和主线，串联起人才管理的各个模块和环节，与招聘、绩效、人才发展、培训培养……都可以进行关联和应用。
与招聘关联
过去招聘专员以岗位说明书（JD）招聘，过于粗狂，不够细致，以任职资格标准招聘就更为精准，如过去要找一个硬件开发工程师，现在就可以细化到要招一个P2（中级）硬件开发工程师，对基本条件、能力要求、结果产出更加明晰。
与绩效关联
绩效辅导面谈环节，上级不仅可以交流当期工作开展情况，还可以针对员工能力发展情况进行互动交流，把业绩与能力结合起来，给予员工更多反馈内容，使员工了解自己优劣势，助推职业成长。
与培养关联
培训培养环节，基于各专业序列任职资格建立起专属“学习地图”，配套多元化培养培训内容，促进员工能力提升效率，对企业自身队伍“造血”机能大有裨益。
与人才盘点关联
人才盘点，如果说前面的应用还是以个体微观层面的话，那么人才盘点就是从组织层面把专业人员与组织发展关联起来。以各序列任职资格等级作为专业人才盘点标准，围绕公司业务重点分析我们的核心专业是什么？在这些领域组织内专业人才从数量到质量现状如何？是否足以满足业务供给？如果不能，那么如何补充，外招和内培的配比是怎样的？这样就把人与业务关联起来。
通道转换
多重职业通道也是给员工提供更多选择，通过内部市场化的人才配置，使人力资源在组织内达到较忧也符合当下激发个人，激活组织的理念，通道转换主要有专业序列中不同序列间转换（PtoP），另外一种就是专业序列与管理序列间相互转换（MtoP）
不同专业通道转换：原有专业职位和职级保留，一年后参加转换后的专业序列任职资格标准评审确定新的专业职位职级。
管理与专业通道转换：管理与专业序列在满足相关条件，可按原职级对等相互转换。
07澄清典型误区
实践中，笔者发现还有不少对于任职资格的误区，本文最后进行下澄清，避免后来者误入歧途。
任职资格不是什么
小伙伴经常搞不灵清，任职资格是什么，那么我们反过来说任职资格不是什么，把相似的工具与之混淆，简单区分下任职资格与岗位说明书（JD）、作业指导书（SOP）区别。
1）与岗位说明书（JD）区别：岗位说明书是对任职该岗位基本条件（学历、专业、经验、履历等）和岗位职责（具体做哪些工作内容）描述，主要运用于招聘和定岗定编、绩效制定等，是能干这个岗位的门槛条件，没有体现胜任该岗位的区分性。
任职资格是更加细化，以能力和关键成果为核心评价从事同一序列的员工等级差异，更加具象化和细致化。用比喻岗位说明书和任职资格关系，就如苹果（岗位说明书）与苹果高低等级标准（任职资格）之间的关系。
2）与作业指导书（SOP）区别：作业指导书是对本岗位各项工作流程标准化，是实践中最佳的操作规程，能够确保员工学习上手快，具有明确指导性，提高效率效果等优势。但是，SOP应用场景有局限性，只针对能具象化的工作流程，较为复杂性的工作内容无法简单通过SOP描述，如投资决策能力、市场敏锐性，就如我们做菜与专业厨师菜谱流程一样，但就是拿不出那种效果一样。
任职资格避开对能力形成过程复杂性评价，“以终为始”通过结果产出倒推能力表现。任职资格的能力和产出需要大量作业环节与长期实践的积累，作业指导书是从事某项具体工作内容的具象化标准，但是能力的培养提升和中高层级的结果产出要复杂得多。
走向两个极端
任职资格实践中容易走偏，要么做得“过于繁琐”，看起来显得非常“专业”，纯属赵括“纸上谈兵”大而无当；要么做得“过于简单”，无法体现关键区分性。这两种极端虽然南辕北辙，但却殊途同归，不能落地，反映了同一根本问题：对任职资格本质理解不够清晰。
对于企业任职资格要务实，关键是要好用。如何理解“好用”，能基本客观衡量出同一序列不同能力人员等级，评价结果整体没有争议。同时，标准不是面面俱到才好，能够基本客观区分即可，要秉承“最小的投入换取最大的收益原则”，一个苹果的好坏，并不是要全吃完才知道吧？
照搬照抄标杆企业
标杆企业有独到的方法和实践检验，我们可以学习借鉴，揣摩其思路和模式，可以帮助我们少走很多弯路。但切不可照搬照抄。因为管理无定式，标杆企业任职资格方法论一定是适合本企业文化管理土壤中生长出来的。你所在的组织同样有自己独特的文化特质，因地制宜，量体裁衣才是适合的。不要迷信标杆，没有最好的，只有适合的，切记“学我者生，似我者死”。
不与薪酬待遇挂钩
如果任职资格不与薪酬待遇挂钩，那么无论其他环节做得再优秀，最终的结果也是“零”。因为本质上，没有激励作用的活动是不可能激发员工参与和投入，物质激励是永恒不变的主题，把薪酬待遇和任职资格等级强关联，一方面使企业将有限的薪酬资源像重点员工倾斜，另一方面对员工也形成正向激励效果。同时，激励一定要及时，过了时效期，激励效果就大打折扣。
HR闭门造车编写
这是常见任职资格标准编写的场景，或许HR为了体现自己专业性，或许业务部门没空搭理你，结果就成了HR一方的“独角戏”，最终形成的任职资格标准质量可想而知。
这里有个观点要澄清，组织内到底谁更透彻了解所有职位能力、经验、成果要求？是HR吗？是老板吗？是领导吗？这些都不正确。真正理解的只能是本岗位的员工。作为HR是人力资源理念、方法、工具的专家，组织内更重要是教会业务部门管理者和员工接受公司人才管理理念并践行，HR给予顾问/支持/赋能角色。
如果上述观点您认同的话，那么任职资格编写方法也是同理，HR要把任职资格方法工具教会各序列编写人员，使他们理解和使用这套方法论，对于共性要求HR可以统一编写作为各序列共性标准，具体序列关键成果、专业技能一定要本序列资深的专业人员执笔。
与其他HR模块无关联
任职资格是一个很好的抓手工具，作为专业人才管理主线，有利于组织的专业人才梯队建设，使选人用人标准更加客观明确。如果没有很好与HR其他模块关联，那么就有点低估这个工具的效用。上文也谈到，任职资格可以与招聘、绩效、培训培养、员工关系等产生关联和交集，将任职资格使用多元化也体现对这种方法理解的深度。
简要介绍了任职资格的内容，关于细化操作还有很多内容可以谈。对于管理的套路和方法，一定不要陷入“教条主义”、“本本主义”、“经验主义”。“没有抽象的真理，真理总是具体的”。从实践中来，到实践中去，唯有实践才是鲜活的、生生不息……
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